ห่างหายกันไปนาน กับบทความและเทคนิคดีๆ จากคุณทาเคโนบุ อดีตผู้จัดการ Softbank ที่ครั้งก่อน mirai campus เคยบอกเล่าถึง เทคนิคจูงใจให้นาย “เห็นชอบ” ใน 10 วินาที ที่คุณทาเคโนบุเขียนไว้ได้อย่างน่าสนใจ วันนี้เราจะมาพูดถึงสิ่งที่เกือบทุกองค์กรเผชิญอยู่ นั่นคือ การประชุมที่ยาวนาน หลายรอบ แต่ไม่ได้เริ่มลงมือทำเสียที ซึ่งคุณทาเคโนบุจะมาเล่าในมุมขององค์กร Softbank ให้ฟังว่า มีความเหมือนหรือแตกต่างกับองค์กรทั่วไปอย่างไร และเพราะอะไร Softbank จึงสามารถทำงานกันได้อย่างรวดเร็วเพียแค่ผ่านการประชุมเพียงครั้งเดียวเท่านั้น
สิ่งที่ปฏิบัติกันเป็นปกติใน “กลุ่มคนความเร็วสูง” ซอฟท์แบงค์
หากพูดกันตามตรง บริษัทญี่ปุ่นหลายแห่งมี “การประชุมที่เสียเวลาเปล่า” เยอะเกินไป โดยมักจะเสียเวลาพูดคุยกันยืดยาวเป็นเวลานาน แต่กลับจบลงโดยไม่ได้ข้อสรุปใดๆ และจะเกิดเหตุการณ์เช่นนี้วนไปวนมาอยู่เสมอ ซึ่งการประชุมที่ตัดสินใจไม่ได้ว่าจะทำอะไรต่อไปนั้น ท้ายที่สุดแล้วก็จะเป็นแค่การสิ้นเปลืองต้นทุนอย่างเช่นเวลา คน หรือเงินไปฟรีๆ
เพราะฉะนั้น คุณทาเคโนบุจึงอยากแนะนำวิธีการตัดสินใจในการทำงาน และการปรับเปลี่ยนองค์กรของคุณให้กลายเป็น “กลุ่มคนที่ลงมือทำทันที” หลังการประชุมเพียงครั้งเดียว โดยคำแนะนำทุกข้อ เป็นสิ่งที่ทำกันเป็นปกติใน Softbank ทั้งสิ้น
1. ผู้เข้าประชุมจะตัดสินใจโดยใช้ “ข้อมูล” กับ “อำนาจ”
ขอแค่มี “ข้อมูล” ที่ต้องใช้เพื่อชี้ชัดบทสรุปกับคนที่มี “อำนาจ” ตัดสินใจอยู่ในที่ประชุมครบทั้งคู่ ก็จะสามารถกำหนดแนวทางการปฏิบัติต่อไปในการประชุมครั้งเดียวได้ พูดง่ายๆ ว่า สิ่งสำคัญที่สุดคือจะเชิญใครมาประชุม หากมีกรณีที่ “ถ้าไม่ให้ฝ่ายพัฒนาอธิบายฟังก์ชั่นของสินค้าให้ละเอียดก่อนก็ตัดสินใจไม่ได้” ก็หมายความว่า ต้องเชิญคนจากฝ่ายพัฒนามาประชุมด้วยแต่แรก ไม่เช่นนั้นก็จะไม่ได้ข้อสรุป และไม่เกิดประโยชน์หลังจบการประชุมอย่างแน่นอน
หากเป็นกรณีที่ต้องดูในเรื่องของอำนาจการตัดสินใจ ก็ต้องพิจารณาจากหัวข้อการประชุม ว่าหากมีเพียงแค่ระดับหัวหน้าแผนกก็ตัดสินใจได้แล้วหรือไม่ หรือต้องมีระดับ CEO มาร่วมการประชุมด้วยจึงตัดสินใจได้
กรณีที่อาจจะเกิดขึ้นได้แต่ไม่บ่อยนัก คือคนในบริษัทเองอาจจะตัดสินใจเองไม่ได้ หรือไม่แน่ใจในการตัดสินใจภายใน อย่างเช่น เรื่องกฏหมาย หรือเรื่องบัญชี เป็นต้น จึงอาจต้องให้บุคคลภายนอกอย่างเช่นทนายหรือนักบัญชีที่สามารถเข้ามาให้คำปรึกษามาเข้าร่วมการประชุมด้วย
2. แจ้ง “หัวข้อการประชุม” ให้ผู้เข้าประชุมทราบล่วงหน้า
การเชิญคนที่มีข้อมูลกับอำนาจมาเข้าร่วมการประชุม จะไม่มีความหมายเลย หากเจ้าตัวไม่เข้าใจว่าตนเอง “ถูกเชิญมาทำไม?” ดังนั้นจึงต้องส่งบันทึกสรุปที่เกี่ยวกับ “หัวข้อการประชุม” ของครั้งนั้นๆ ล่วงหน้าเพราะหากรู้ล่วงหน้าว่าต้องทำอะไรบ้าง จะได้มีเวลาตระเตรียมเอกสารที่จำเป็น ข้อเสนอแนะ หรือคาดการณ์ก่อนได้ว่าจะ ”เห็นด้วย” หรือ “ไม่เห็นด้วย” เมื่อมีการแจ้งรายละเอียดบางส่วนล่วงหน้า พร้อมมีเวลาให้คิดตัดสินใจ พอถึงเวลาประชุมจริง ก็จะได้ข้อสรุปไม่ยาก และใช้เวลาไม่นาน
3. กำหนดเวลาประชุมเป็น “หน่วย 30 นาที”บริษัทญี่ปุ่นส่วนใหญ่จะกำหนดเวลาประชุมเป็นหน่วยชั่วโมง ซึ่งคุณทาเคโนบุบอกว่า นั่นคือต้นตอที่ทำให้การประชุมลากยาวไม่จบง่ายๆ ถ้าเราแจ้งหัวข้อให้ทุกคนทราบล่วงหน้า การประชุมจะใช้เวลาไม่มาก โดยไม่จำเป็นต้องจัดการประชุมเป็นหน่วยชั่วโมง ลองสังเกตุดูว่า หากจัดตารางการประชุมไว้ที่ “บ่ายโมงถึงบ่ายสอง” เราก็มักเผลอคุยจนเกินเวลาอยู่เสมอ ทั้งที่จริงแล้วอาจไม่จำเป็นต้องใช้เวลามากขนาดนั้น
คุณทาเคโนบุเล่าว่าตนเองจะกำหนดเวลาประชุมตอนเช้าเป็นหน่วย 15 นาที ส่วนการประชุมในช่วงอื่นๆ เป็นหน่วย 30 นาที และจากการได้พูดคุยกับผู้บริหารบริษัทสตาร์ทอัพดู ปรากฏว่าส่วนมากก็จะกำหนดเวลาประชุมเป็น 15 – 30 นาที เช่นกัน ถ้าลิสต์สิ่งที่ต้องทำและแนวทางไว้หมดล่วงหน้าแล้ว ก็สามารถหาข้อสรุปได้แม้ในเวลาสั้นๆ ทำให้การประชุมสั้นลง โดยไม่จำเป็นต้องกำหนดเวลาประชุมเป็นหน่วย 1 ชั่วโมงเสมอไป
4. บอกให้ชัดเจนว่า “ใคร” “จะทำอะไร” “ถึงเมื่อไหร่”
การเชื่อมโยงสิ่งที่ตัดสินใจในที่ประชุมให้ไปสู่ Action ที่จะต้องเกิดขึ้นต่อไปนั้น จำเป็นต้องกำหนด “วันกำหนดส่ง” “ผู้รับผิดชอบ” และ “เอาท์พุท” หากขาดอย่างใดอย่างหนึ่งไป จะไม่เกิด Action ใดๆ อย่างแน่นอน
“กำหนดเป้าของยอดขายแต่ละร้านลงตัวแล้ว ถ้าอย่างนั้นขอฝากทุกคนด้วย”
ถ้าการประชุมถูกปิดจบแค่นี้จะไม่รู้เลยว่า “ใคร” “จะทำอะไร” “ถึงเมื่อไหร่”
“ถ้าอย่างนั้น คุณ A ช่วยทำ หนังสือแจ้งเป้าของยอดขายแต่ละร้าน และส่งให้แต่ละร้านด้วย ขอก่อนสิ้นเดือนนี้นะคะ”
การปิดจบแบบนี้ต่างหาก ที่เป็นการสื่อสารที่จะทำให้เกิด Action ต่อ
การประชุมที่จะทำให้งานเดินไปข้างหน้าและสำเร็จลุล่วงได้ อาจไม่ได้ขึ้นอยู่กับจำนวนครั้งของการประชุม แต่ทว่าสิ่งที่ต้องคำนึงถึงมากที่สุดนั้น คือการมีเป้าหมายในการประชุมทุกครั้งอย่างชัดเจนว่า “จะต้องนำพาผู้เข้าประชุมไปสู่ Action ต่อไปให้ได้” และ “หลังจบการประชุมแล้วต้องการจะให้เกิดอะไรต่อไปบ้าง”
ข้อมูลจากหนังสือ 孫社長のYESを10秒で連発した瞬間プレゼン
